Der ROI von Decision-OS: Wie ihr „bessere Entscheidungen“ in den Business Case rechnet

Fast jede Transformation verspricht „bessere Entscheidungen“. In Vorstandsrunden und Steering Committees reicht das als Story – beim CFO nicht. Dort zählt, wie sich ein neues Betriebssystem für Entscheidungen in Euro und Risiko ausdrücken lässt.

Die gute Nachricht: Der ROI von Decision-OS lässt sich mit wenigen Kennzahlen greifbar machen. Ihr braucht keine perfekte Vollkostenrechnung – eine robuste, konservative Abschätzung reicht, um den Business Case tragfähig zu machen.

Schritt 1: Baseline in Zahlen erheben

Zuerst braucht ihr ein Bild vom Status quo. Typische Startgrößen:

• Time-to-Decision (TtD): Wie viele Tage/Wochen vergehen durchschnittlich von „Wir haben ein Thema“ bis zur Entscheidung?
• Meeting-Stunden: Wie viele Stunden verbringt euer Führungsteam pro Monat in wiederkehrenden Runden?
• Reopen-Rate: Wie viele Entscheidungen werden später wieder aufgemacht oder korrigiert?
• Fehlentscheidungs-Risiko: Wie oft führt mangelnde Klarheit zu Verzögerungen, Nacharbeit oder Kundenverlust?

Diese Daten müssen nicht auf die zweite Nachkommastelle exakt sein. Wichtig ist, dass ihr sie einmal sauber schätzt und im Team darauf commitet. Genau hier helfen Kurztests wie DVI (Decision Velocity Index) oder KKC (KPI-Klarheits-Check).

Schritt 2: Zeit in Geld übersetzen

Der größte Hebel liegt fast immer in der Zeit: verkürzte Entscheidungswege, weniger Meeting-Overhead, weniger Nacharbeit.

Eine einfache Grundformel:

Wenn ihr diese Komponenten nicht von Hand durchrechnen wollt, könnt ihr unseren ROI-Rechner nutzen. Dort tragt ihr Teamgröße, Stundensätze und Zeitersparnisse ein und bekommt sofort eine konservative Bandbreite für euren Business Case.

Ein Realitäts-Check aus einem Mandat Q3/2025: Ich saß mit einem CFO eines Berliner Mittelständlers zusammen. Wir haben sein Board (8 Personen) durchgerechnet. Das Ergebnis hat ihn blass werden lassen: Allein die wöchentlichen Status-Updates verbrannten 5.040 € pro Monat – ohne dass eine einzige Entscheidung fiel. Das sind über 60.000 € im Jahr für reine Informations-Beschallung.

Hier ist die Rechnung, die wir damals aufgemacht haben:

• Führungsteam mit 8 Personen, Ø Vollkosten 120.000 € p.a. ⇒ ca. 70 € pro Stunde
• Monatlich 30 Stunden Status- & Alignment-Meetings, davon 30 % entfallen bzw. werden verschlankt
• ⇒ 9 Stunden × 8 Personen × 70 € = 5.040 € direkte Zeitersparnis pro Monat

Dazu kommt der Effekt auf Entscheidungsdauer. Wenn ein Release, ein Kundenangebot oder ein Invest im Schnitt 10 Tage schneller freigegeben wird, hat das oft einen klaren monetären Wert – vom Umsatz über Cashflow bis zu entfallenen Vertragsstrafen.

Schritt 3: Reopen-Rate und Risiko bewerten

Jede Entscheidung, die später neu aufgemacht wird, kostet doppelt: Zeit, Reputation und häufig bares Geld. Mit einem klaren Decision-OS sinkt die Reopen-Rate typischerweise deutlich, weil Rollen, Kriterien und Entscheidungsforen definiert sind.

Ihr könnt z. B. so rechnen:

• Von 100 größeren Entscheidungen werden 25 später neu verhandelt.
• Jede Reopen-Runde verursacht im Schnitt 6 Stunden Meetingzeit mit 6 Personen (inkl. Vorbereitung).
• Vollkosten wie oben: 70 € pro Stunde.
• ⇒ 25 × 6 × 6 × 70 € = 63.000 € p.a. Reopen-Kosten.

Wenn ihr diese Quote durch klare Verantwortungen und bessere Vorbereitung um konservative 40 % senkt, sind das 25.200 € pro Jahr – ohne die Opportunitätskosten (verpasste Chancen, gestresste Teams) mitzuzählen.

Schritt 4: Kosten von Decision-OS dagegenhalten

Auf der Kostenseite stehen im Wesentlichen:

• Externe Unterstützung: Beratung, Workshops, Pilot (z. B. 3–5 Tage für Kickstart & Governance).
• Interner Aufwand: Zeit der Beteiligten in Workshops & Reviews (meist teilidentisch mit ohnehin stattfindenden Meetings).
• Geringe Tool-Kosten: In unserem Fall oft null, weil Decision-OS auf bestehenden Tools (Miro/Jira/Asana/Excel) aufsetzt.

Bei einem typischen Pilotprojekt liegen die direkten Investitionen häufig im niedrigen fünfstelligen Bereich – und stehen Einsparungen gegenüber, die sich bei ernsthaftem Durchrechnen schnell im selben Korridor oder darüber bewegen.

Schritt 5: Den Business Case CFO-tauglich machen

Für den Finanzbereich sind ein paar Dinge besonders wichtig:

• Annahmen offenlegen: Welche Stundensätze, Zeitersparnisse und Effekte habt ihr angenommen?
• Szenarien zeigen: Best Case, Realistic Case, Conservative Case – inklusive Sensitivität (z. B. 10/20/30 % Zeitersparnis).
• Risiken benennen: Was passiert, wenn ihr nichts tut? Wie entwickeln sich Meetingaufwand, Entscheidungsdauer und Fehlerkosten weiter?
• Payback-Periode: Nach wie vielen Monaten amortisiert sich das Investment selbst bei konservativen Annahmen?

So wird aus „Wir hätten gern ein Kulturprojekt“ ein solides Geschäftsangebot: „Wir investieren 30.000 €, sparen konservativ 60.000–90.000 € p.a. und reduzieren gleichzeitig Risiko & Burnout-Treiber.“

Warum Decision-OS hier besonders dankbar ist

Im Vergleich zu vielen Transformationsprogrammen hat Decision-OS zwei Vorteile für den Business Case:

• Schneller Proof: Erste Effekte auf TtD, Meetingstunden und Reopen-Rate zeigen sich oft in 4–8 Wochen.
• Keine Tool-Abhängigkeit: Kein Lizenz-Zoo, keine komplizierten Rollouts – die Artefakte sind einfach und bleiben in eurer Hand.

Damit wird es für CFOs leichter, „bessere Entscheidungen“ nicht als weiches Versprechen, sondern als finanzielle Stellschraube zu sehen. Genau dort sollte ein Decision-OS stehen: als Baustein eurer operativen Exzellenz – nicht als nice-to-have Initiative.