Unklare Verantwortlichkeiten? Warum RACI nicht reicht - und was CEOs stattdessen brauchen

Einleitung

„Wir müssen die Verantwortlichkeiten klären.“

Dieser Satz fällt in vielen Führungsteams regelmäßig. Oft folgt darauf ein Workshop, ein Whiteboard, eine Matrix. RACI wird eingeführt oder überarbeitet. Rollen werden benannt, Zuständigkeiten verteilt, Abkürzungen erklärt. Für einen Moment fühlt sich alles aufgeräumt an.

Und trotzdem passiert Wochen später wieder das Gleiche:
Entscheidungen ziehen sich, Konflikte bleiben liegen, Themen werden eskaliert oder in Meetings zerredet. Verantwortung scheint überall und nirgends zugleich zu liegen.

Das ist kein Zufall. Denn das eigentliche Problem sind selten unklare Verantwortlichkeiten.
Das eigentliche Problem sind unklare Entscheidungsrechte.

Das Missverständnis: Verantwortung = Entscheidung

Viele Organisationen setzen Verantwortung und Entscheidungsrecht gleich. Das wirkt logisch, ist aber gefährlich.

Verantwortung bedeutet: Ich kümmere mich darum.
Entscheidungsrecht bedeutet: Ich entscheide verbindlich.

In der Praxis wird Verantwortung oft verteilt, während Entscheidungsrechte bewusst vage bleiben. Das passiert nicht aus Unfähigkeit, sondern aus Konfliktvermeidung. Niemand will „übergriffig“ wirken. Niemand will Macht aussprechen. Also bleibt man im Ungefähren.

Das Ergebnis ist paradox:
Alle sind verantwortlich – aber niemand entscheidet.

Warum RACI Ordnung verspricht, aber Entscheidungen nicht löst

RACI ist ein sinnvolles Werkzeug, wenn es um Zusammenarbeit geht:

• Wer arbeitet zu?
• Wer wird konsultiert?
• Wer muss informiert werden?

RACI beantwortet jedoch nicht die zentrale Frage jeder Organisation:

In vielen RACI-Implementierungen wird genau dieser Punkt umgangen. Das „A“ (Accountable) wird entweder:

• mehreren Personen zugewiesen,
• rotierend vergeben,
• oder faktisch ignoriert.

Damit wird RACI zu einer Dokumentation von Abstimmung – nicht zu einem Instrument für Entscheidung.

Das eigentliche Problem: Entscheidungsrechte bleiben implizit

In funktionierenden Organisationen sind Entscheidungsrechte explizit. In dysfunktionalen Organisationen sind sie implizit – und politisch.

Typische Symptome impliziter Entscheidungsrechte:

• Entscheidungen werden nach oben gezogen, obwohl Delegation gewünscht ist
• Führungskräfte mischen sich situativ ein („nur diesmal“)
• Entscheidungen werden informell vor- oder nachverhandelt
• Meetings dienen der Absicherung statt der Entscheidung

Solange Entscheidungsrechte nicht klar benannt sind, entsteht zwangsläufig Politik. Nicht aus bösem Willen, sondern aus Unsicherheit.

Delegation of Authority (DoA): Entscheidungsrechte explizit machen

Delegation of Authority (DoA) beschreibt, wer welche Entscheidungen mit welchem Spielraum treffen darf.

Im Unterschied zu RACI geht es nicht um Aufgaben, sondern um Entscheidungen:

• Welche Entscheidungen darf eine Rolle eigenständig treffen?
• Welche Entscheidungen brauchen Rücksprache?
• Welche Entscheidungen sind vorbehalten?
• Ab welchem Schwellenwert (Budget, Risiko, Wirkung) ändert sich die Zuständigkeit?

DoA macht Macht sichtbar – und damit handhabbar.

Warum CEOs Entscheidungsrechte schulden

Unklare Entscheidungsrechte sind kein Teamproblem. Sie sind ein Führungsproblem.

Denn nur die Unternehmensleitung kann entscheiden:

• wo Macht liegt,
• wo sie delegiert wird,
• und wo sie bewusst gebündelt bleibt.

Wenn CEOs Entscheidungsrechte nicht explizit klären, passiert Folgendes:

• Führungskräfte schützen sich durch Abstimmung
• Konflikte werden vermieden statt entschieden
• Verantwortung wird formal verteilt, aber faktisch entwertet

Klar definierte Entscheidungsrechte wirken dagegen entlastend. Sie reduzieren Politik, beschleunigen Entscheidungen und erhöhen die Qualität der Umsetzung – selbst wenn Entscheidungen unbequem sind.

Entscheidungsrechte ohne Entscheidungs-Gedächtnis reichen nicht

Selbst klar definierte Entscheidungsrechte greifen zu kurz, wenn Entscheidungen nicht dokumentiert werden.

Ohne ein gemeinsames Entscheidungs-Gedächtnis:

• werden Entscheidungen später infrage gestellt
• fehlt Kontext für neue Beteiligte
• entsteht Reopen-Dynamik („Warum haben wir das so entschieden?“)

Ein Decision Log schließt diese Lücke. Es hält fest:

• was entschieden wurde,
• warum,
• von wem,
• mit welchen Kriterien,
• und mit welchem Termin.

Damit werden Entscheidungsrechte nicht nur definiert, sondern auch geschützt.

Warum „Konsens“ Verantwortung zerstört

Viele Organisationen streben Konsens an, um Konflikte zu vermeiden. In der Praxis führt das häufig zum Gegenteil.

Konsens:

• verschiebt Verantwortung in die Gruppe
• verwässert Entscheidungen
• macht Entscheidungen angreifbar
• verlängert Entscheidungszyklen

Klar definierte Entscheidungsrechte bedeuten nicht Autokratie. Sie bedeuten Klarheit. Beteiligung findet statt – aber die Entscheidung ist eindeutig verortet.

Von Rollen zu Entscheidungen denken

Der entscheidende Perspektivwechsel lautet:

Organisationen, die diesen Wechsel vollziehen, stellen fest:

• Rollen werden stabiler
• Konflikte werden schneller gelöst
• Meetings werden kürzer
• Führung wird klarer wahrgenommen

Nicht, weil Menschen sich ändern.
Sondern weil das System Klarheit erzwingt.

Fazit

Unklare Verantwortlichkeiten sind selten das eigentliche Problem.
Das eigentliche Problem sind unklare Entscheidungsrechte.

RACI kann helfen, Zusammenarbeit zu strukturieren. Es ersetzt aber kein klares Modell für Entscheidungsautorität. Erst wenn Entscheidungsrechte explizit sind, werden Verantwortung, Geschwindigkeit und Verbindlichkeit möglich.

Organisationen brauchen weniger Rollenfolklore – und mehr Entscheidungsarchitektur.

Nächster Schritt

Wenn Verantwortlichkeiten immer wieder diskutiert werden, lohnt sich eine einfache Diagnose:

• Welche Entscheidungen sind aktuell unklar?
• Wer entscheidet sie faktisch – und wer formell?
• Wo fehlt ein klarer Entscheidungsrahmen?

Die Antworten darauf zeigen schnell, ob ihr ein Rollenproblem habt – oder ein Entscheidungsproblem.
Und genau dort setzt ein systematischer Aufbau von Entscheidungsrechten, Decision Log und Governance an.