Busy Culture: Warum viel Arbeit nicht viel Ergebnis bedeutet

Der moderne Adelstitel

Fragen Sie einen Manager beim Mittagessen: „Wie läuft’s?“ – die Antwort ist fast immer dieselbe: „Land unter. Kalender ist voll. Wahnsinnig viel zu tun.“

Oft schwingt dabei ein Unterton von Stolz mit. In unserer Arbeitskultur ist „Busy“ der moderne Adelstitel. Wer keine Zeit hat, ist wichtig. Wer Zeit für ein entspanntes Gespräch hat, gilt schnell als nicht ausgelastet – und damit als entbehrlich.

Wir haben eine Busy Culture erschaffen, in der Anwesenheit und Hektik mit Produktivität verwechselt werden. Wir optimieren uns zu Tode, nutzen Productivity-Hacks und Speed-Reading, nur um noch mehr Meetings in den Tag zu pressen.

Doch wenn wir ehrlich sind, wissen wir: Man kann zwölf Stunden am Tag „busy“ sein, ohne die Firma einen einzigen Millimeter voranzubringen. Im Decision-OS Framework nennen wir das den Unterschied zwischen Motion und Progress.

Die Physik der Arbeit: Eine unbequeme Formel

Um zu verstehen, warum wir uns so oft im Kreis drehen, lohnt ein Blick in die klassische Mechanik. Die physikalische Formel für Arbeit lautet:

W = F × s (Arbeit = Kraft mal Weg).

Diese Formel enthält eine brutale Wahrheit für jeden Knowledge Worker: Wenn Sie mit maximaler Kraft (F) gegen eine massive Betonwand drücken, verbrauchen Sie Energie. Sie schwitzen. Ihr Puls steigt. Sie verbrennen Kalorien. Sie sind abends völlig erschöpft.

Aber solange sich die Wand nicht bewegt (s = 0), haben Sie im physikalischen Sinne keine Arbeit verrichtet.

In Unternehmen verwechseln wir jedoch fast immer den Energieaufwand (das Schwitzen) mit der Arbeit (dem Ergebnis). Wir belohnen Einsatz, nicht Fortschritt. Genau hier beginnt Busy Culture.

Zustand A: Motion (Wärme)

Motion ist ungerichtete Energie. In der Thermodynamik entspricht sie der Entropie (Wärme). Moleküle bewegen sich schnell und chaotisch und stoßen aneinander – ohne gemeinsamen Vektor.

• Im Büro: Sie springen von Call zu Call. Sie beantworten E-Mails mit „FYI“. Sie koordinieren Termine, um andere Termine vorzubereiten.
• Das Gefühl: Es fühlt sich produktiv an. Es schüttet Dopamin aus. „Ich war heute wichtig.“
• Das Ergebnis: Reibungswärme. Die Organisation glüht, die Mitarbeiter brennen aus, aber der strategische Vektor ist null.

Motion ist verführerisch, weil sie sichtbar ist. Sie produziert E-Mails, Kalender, Tickets, Folien. Doch wenn all diese Aktivität nicht in eine klare Richtung zeigt, ist sie energetisch betrachtet nichts als Verlustleistung.

Zustand B: Progress (Vektor)

Progress ist gerichtete Energie. Hier passiert physikalische Arbeit – es gibt einen Vektor, eine klare Richtung.

• Im Büro: Eine Entscheidung wird final getroffen. Ein Projekt wird gestoppt (Ressourcenfreigabe). Ein Vertrag wird unterschrieben.
• Das Gefühl: Oft unangenehm. Es erzeugt „Cognitive Friction“ (Reibung im Kopf), weil man sich festlegen muss und Verantwortung übernimmt.
• Das Ergebnis: Die Realität hat sich verändert. Wir sind dem Ziel einen Schritt näher.

Progress ist leiser als Motion. Es produziert weniger Lärm, dafür mehr Wirkung. In einer gesunden Organisation wird nicht die Hektik belohnt, sondern der nachweisbare Fortschritt: Blockaden gelöscht, Risiken entschieden, Initiativen bewusst beendet.

Das Paradoxon der Verfügbarkeit

Warum lassen wir zu, dass unsere Kalender so vollgestopft sind? Weil wir glauben, dass „Leerlauf“ (Slack) Ineffizienz bedeutet.

Das Gegenteil ist wahr. Die Queueing Theory (Warteschlangentheorie) zeigt mathematisch: Ein System, das zu 100 % ausgelastet ist, ist ein Stau.

• Eine Autobahn bei 100 % Belegung steht still.
• Eine CPU bei 100 % Auslastung friert ein.

Übertragen auf Organisationen bedeutet das: Eine Führungskraft, deren Kalender lückenlos gefüllt ist, ist kein Held der Arbeit. Sie ist eine Blockade.

Wenn ein Mitarbeiter eine Entscheidung braucht, um weiterarbeiten zu können, aber der Chef erst in drei Tagen einen freien Slot hat, steht der Mitarbeiter still. Die vermeintliche „Effizienz“ des Chefs (100 % Auslastung) erzeugt die Ineffizienz des Systems (Wartezeit).

In Busy Cultures wird genau dieses Verhalten jedoch belohnt: Wer ständig in Meetings sitzt, gilt als wichtig. Wer bewusst Slack in den Kalender einplant, wirkt verdächtig entspannt – und damit angreifbar.

Fazit: Busy ist ein Designfehler

Wenn jemand sagt: „Ich bin total busy, ich weiß nicht, wo mir der Kopf steht“, sollten wir das nicht bewundern. Wir sollten fragen:

„Warum sind deine Prozesse so ineffizient, dass du so lange brauchst?“

Echte High-Performance zeigt sich nicht in Hektik, sondern in Klarheit: Was sind heute die drei Entscheidungen, die wirklich zählen? Welche Projekte dürfen sterben, damit andere gewinnen können? Wo brauchen wir Slack, damit jemand überhaupt tief genug denken kann?

Die Aufgabe von Führung ist es nicht, maximal beschäftigt zu sein. Die Aufgabe ist es, Motion in Progress umzuwandeln. Alles andere ist Verschwendung.

Bauen Sie bewusst Puffer in Ihren Kalender ein. Nur wer Zeit zum Denken hat, kann gute Entscheidungen treffen. Busy Culture ist kein Naturgesetz, sondern ein Gestaltungsfehler Ihrer Governance – und damit veränderbar.

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