Wie misst man gute Entscheidungen im Management? 5 Kennzahlen, die wirklich zählen

Einleitung

Viele Führungskräfte wollen “bessere Entscheidungen”. Das klingt selbstverständlich - bis man versucht, es konkret zu machen.

Denn im Alltag sieht es oft so aus: Das Team diskutiert, wägt Optionen ab, entscheidet - und trotzdem fühlt sich das Ergebnis Wochen später falsch an. Oder es fühlt sich zwar richtig an, wird aber nicht umgesetzt. Oder es wird umgesetzt, aber in der nächsten Runde wieder zurückgedreht.

Das Problem: Wir messen in Unternehmen fast alles - Umsatz, Marge, Pipeline, Output, Qualität, Liefertermine. Aber wir messen selten die Fähigkeit, Entscheidungen als System zu treffen. Wir bewerten Entscheidungen häufig rückwirkend nach Erfolg oder Misserfolg. Das ist menschlich, aber als Managementansatz unerquicklich. Denn Ergebnisse hängen nicht nur von der Entscheidung ab, sondern auch von Markt, Timing, Ressourcen, Zufall und Ausführung.

Wenn du als CEO oder COO bessere Entscheidungen willst, brauchst du deshalb etwas anderes als ein “Gefühl für Qualität”. Du brauchst Kennzahlen, die zeigen, ob dein Unternehmen entscheidungsfähig ist - schnell genug, stabil genug, verbindlich genug.

Gute Entscheidungen erkennt man nicht daran, dass sie immer “richtig” sind. Gute Entscheidungen erkennt man daran, dass sie wiederholbar sind.

Warum KPIs allein nicht reichen

Viele Organisationen versuchen Entscheidungsqualität über klassische KPIs zu verbessern. Mehr Daten, bessere Dashboards, “data-driven culture”. Das ist nicht falsch, aber es löst das Problem nur teilweise.

Denn Dashboards beantworten nicht die entscheidende Frage:
Wer entscheidet was, wann, auf welcher Grundlage - und wie verbindlich ist das Ergebnis?

In vielen Unternehmen wird Datenqualität erhöht, während der Entscheidungsprozess unverändert bleibt:

• niemand ist wirklich zuständig
• Entscheidungen werden in Meetings verwässert
• man beschließt etwas, aber ohne klare Verpflichtung
• man beschließt etwas, aber es ist nächste Woche wieder offen

Das ist der Grund, warum “mehr Daten” selten “mehr Entscheidung” bedeutet.

Wenn du entscheiden willst, brauchst du nicht nur Kennzahlen über das Geschäft. Du brauchst Kennzahlen über dein Entscheidungssystem.

Die 5 Decision-KPIs, die Wirkung zeigen

1) Time-to-Decision (Entscheidungsdauer)

Definition: Wie lange dauert es von der klar formulierten Fragestellung bis zum verbindlichen Beschluss?

Time-to-Decision ist die direkteste Messgröße für Entscheidungsfähigkeit. Sie zeigt, ob ein Unternehmen entscheiden kann, ohne zu schleifen.

Wichtig: Time-to-Decision ist nicht die Zeit von “Problem existiert” bis “es wurde irgendwann etwas gesagt”. Es ist die Zeit von:

• Entscheidung ist als Frage formuliert
• Optionen sind benannt
• Entscheidung fällt als Ja/Nein oder Option A/B/C
• DRI und Termin stehen fest

Warum das zählt:
Langsame Entscheidungen sind teuer. Nicht wegen der Minuten im Meeting, sondern wegen der Opportunitätskosten: entgangene Wirkung, stockende Projekte, zögerliche Teams, parallele Arbeit in Unsicherheit.

Typische Ursachen bei hoher Time-to-Decision:

• unklare Entscheidungsrechte
• fehlendes Entscheidungsformat
• Entscheidung wird “vorbereitet”, aber nicht entschieden
• zu viele Stakeholder ohne klare Gewichtung

Wie messen:
Für die wichtigsten Entscheidungen im Monat: Startdatum (Frage definiert) und Enddatum (Beschluss inkl. DRI + Termin). Schon 15-30 Einträge reichen, um Muster zu sehen.

2) Reopen-Rate (Wieder-aufmachen-Quote)

Definition: Wie oft wird eine getroffene Entscheidung später erneut geöffnet, zurückgedreht oder fundamental neu verhandelt?

Reopen-Rate ist die Kennzahl für Stabilität. Sie zeigt, ob Entscheidungen “tragen” oder ob das System Entscheidungen nicht aushält.

Ein Reopen ist nicht “neue Information, deshalb Anpassung”. Ein Reopen ist, wenn:

• die Entscheidung nicht sauber dokumentiert war
• Einwände zu spät kommen, weil Beteiligung unklar war
• kein klares “Forum” existierte, deshalb wird die Debatte verschoben
• es keinen Owner gibt, der die Entscheidung schützt

Warum das zählt:
Reopens fressen Vertrauen. Sie signalisieren, dass Beschlüsse nicht sicher sind. Das führt zu Absicherung, Politik, “ich warte lieber ab” - und am Ende zu noch mehr Reopens.

Typische Ursachen bei hoher Reopen-Rate:

• kein Decision Log
• keine Entscheidungskriterien festgehalten
• zu wenig Klarheit über DRI
• “Konsens” statt Entscheidungsrecht
• keine Entscheidungssprache (was genau wurde entschieden?)

Wie messen:
Im Decision Log markieren: reopened ja/nein - plus Grund (fehlende Daten, falsches Forum, Stakeholder fehlte, Entscheidungskriterium unklar, Owner unklar). Das ist Gold für Systemverbesserung.

3) % Entscheidungen mit DRI + Termin (Verbindlichkeitsquote)

Definition: Wie viele Entscheidungen haben nach dem Beschluss einen klar benannten DRI (Directly Responsible Individual) und einen Termin?

Das ist die Kennzahl, die viele Teams am härtesten trifft - weil sie brutal ehrlich ist.

Eine Entscheidung ohne DRI ist keine Entscheidung. Sie ist ein Wunsch.
Eine Entscheidung ohne Termin ist keine Entscheidung. Sie ist eine Absicht.

Warum das zählt:
Diese Quote zeigt, ob dein Unternehmen Entscheidungen in Umsetzung übersetzt. Nicht irgendwann, sondern konkret.

Typische Ursachen bei niedriger Quote:

• Entscheidung wird als “Teamverantwortung” verstanden
• zu viele parallel laufende Initiativen
• man vermeidet Konflikt (“Owner benennen fühlt sich hart an”)
• es fehlt ein Standard (jede Entscheidung braucht Owner + Termin)

Wie messen:
Ganz einfach: Zähle im Decision Log, wie viele Einträge DRI + Datum enthalten. Zielwerte sind je nach Umfeld unterschiedlich - aber alles unter 70 % ist fast immer ein strukturelles Problem.

4) Decision Throughput (Entscheidungs-Durchsatz)

Definition: Wie viele relevante Entscheidungen werden pro Woche oder Monat tatsächlich getroffen - und nicht nur diskutiert?

Viele Führungsteams haben eine paradoxe Situation: Sie arbeiten unglaublich viel - aber der Durchsatz an echten Entscheidungen ist gering. Das führt zu Frust, weil Output fehlt.

Warum das zählt:
Durchsatz ist die Kennzahl für Handlungsfähigkeit. Ein Unternehmen kann nur so schnell liefern wie es entscheidet.

Wenn der Durchsatz niedrig ist, ist das oft ein Signal für:

• zu viele Entscheidungen im falschen Forum
• fehlende Delegation (alles geht nach oben)
• fehlende Entscheidungsvorbereitung (Optionen nicht sauber)
• “Entscheidungen” sind unklar formuliert

Wie messen:
Im Decision Log definieren, was “relevant” bedeutet (z. B. Budget, Priorität, Produkt, Hiring, Kunden, Governance). Dann zählen: pro Monat, pro Forum.

5) Meeting Time per Decision (Meeting-Zeit pro Entscheidung)

Definition: Wie viele Meetingstunden werden eingesetzt, um eine Entscheidung zu erzeugen?

Das ist die Brücke zwischen “Meetings nerven” und echter Diagnose. Denn das Problem sind nicht Meetings. Das Problem ist: Meetingzeit ohne Entscheidungsoutput.

Warum das zählt:
Wenn ihr sehr viel Meetingzeit pro Entscheidung benötigt, stimmt meistens eins von vier Dingen nicht:

• falsches Format (Info-Meeting statt Decision-Meeting)
• schlechte Vorbereitung (Optionen fehlen)
• falsche Beteiligung (zu viele oder die falschen)
• keine Entscheidungssprache (Ergebnis bleibt vage)

Wie messen:
Für Entscheidungen im Decision Log: addiere die Meetingdauer, die zur Entscheidung geführt hat. Schon eine grobe Schätzung reicht. Wenn ein Team 8-12 Stunden Meetingzeit pro Entscheidung braucht, ist das nicht “normal” - das ist ein Designproblem.

Warum diese Kennzahlen Kultur sichtbar machen

Viele Unternehmen reden über Kultur, aber Kultur ist schwer greifbar. Diese Kennzahlen machen Kultur operativ sichtbar, ohne es “weich” zu machen.

• Hohe Time-to-Decision zeigt Angst vor Fehlern oder unklare Autorität.
• Hohe Reopen-Rate zeigt fehlendes Vertrauen oder politische Schleifen.
• Niedrige DRI+Termin-Quote zeigt Konfliktvermeidung und fehlende Verbindlichkeit.
• Niedriger Throughput zeigt Zentralisierung oder fehlende Entscheidungsvorbereitung.
• Hohe Meetingzeit pro Entscheidung zeigt schlechte Formate oder fehlende Standards.

Das Entscheidende: Du musst Kultur nicht “besser machen”. Du musst das System so bauen, dass die Kultur sich daran ausrichtet.

Governance beginnt dort, wo Metriken verbindlich werden

Viele denken bei Governance an Regeln, Gremien, Bürokratie. In der Praxis beginnt Governance viel früher und viel einfacher:

Governance ist die Antwort auf drei Fragen:
1) Wer entscheidet?
2) In welchem Forum?
3) Wie wird die Entscheidung dokumentiert und geschützt?

Diese fünf Kennzahlen sind kein Selbstzweck. Sie sind Steuergrößen. Wenn du sie misst, kannst du gezielt eingreifen:

• Time-to-Decision hoch - dann Decision Rights und Formate klären.
• Reopen-Rate hoch - dann Decision Log + Entscheidungskriterien standardisieren.
• DRI+Termin niedrig - dann Owner-Standard einführen (keine Ausnahme).
• Durchsatz niedrig - dann Delegation erhöhen und Decision Prep verbessern.
• Meetingzeit pro Entscheidung hoch - dann Meetingtypen trennen und Decision-Memos nutzen.

Fazit

Gute Entscheidungen im Management sind nicht Entscheidungen, die immer “richtig” liegen. Gute Entscheidungen sind Entscheidungen, die ein Unternehmen wiederholbar treffen kann - schnell, stabil und verbindlich.

Wenn du als CEO oder COO nur eine Sache mitnimmst, dann diese:
Miss nicht nur das Geschäft. Miss das System, das Entscheidungen im Geschäft erzeugt.

Nächster Schritt

Wenn du diese Kennzahlen einmal für euer Führungsteam sichtbar machen willst, reicht ein einfacher Start:

• 15-30 Entscheidungen als Decision Log
• Markiere Time-to-Decision, Reopen ja/nein, DRI+Termin
• Zähle Durchsatz und Meetingzeit grob

Schon nach wenigen Wochen siehst du Muster - und du weißt, ob ihr ein Entscheidungsproblem habt oder nur ein Kommunikationsproblem.

Wenn du das strukturiert aufsetzen willst, ist der nächste logische Schritt eine kurze Diagnose der Entscheidungsfähigkeit - und ein klarer Aufbau des Entscheidungssystems (Decision-OS) als Governance-Layer über eurem Alltag.