Teamentwicklung ohne Floßbauen: Warum wir in Berlin nur noch an Entscheidungsmuskeln arbeiten

Warum Floßbauen nett ist – aber selten Entscheidungsstau löst

Berlin ist voll von Angeboten für Teamentwicklung: Floßbauen, Escape Rooms, Kletterparks, Kochkurse, Offsites im Umland. Dagegen ist grundsätzlich nichts einzuwenden – gemeinsame Erlebnisse schaden nicht. Aber: In 90 % der Fälle kommen Teams nach solchen Events zurück in eine Arbeitsrealität, in der

• Entscheidungen sich ziehen wie Kaugummi,
• Meetings übervoll sind und trotzdem nichts entschieden wird,
• Zuständigkeiten schwammig bleiben („Wir haben das doch im Jour fixe besprochen…“),
• und Change-Projekte an der Umsetzung scheitern – nicht an der Idee.

Das eigentliche Problem ist dann nicht die „Teamchemie“, sondern euer Entscheidungssystem. Wenn ihr daran nicht arbeitet, ist jeder Floßbau-Tag maximal ein gutes Foto für den Newsletter.

Entscheidungsmuskeln statt Eventkalender

Unter Entscheidungsmuskeln verstehe ich die Fähigkeit eines Teams, im Alltag

• klar zu benennen, was entschieden werden muss,
• zu wissen, wer entscheidet und wer eingebunden wird,
• zwischen „wir reden drüber“ und „wir entscheiden jetzt“ zu unterscheiden,
• und Entscheidungen so zu dokumentieren, dass sie nachvollziehbar bleiben.

Diese Muskeln entstehen nicht durch ein einzelnes Offsite, sondern durch eine Kombination aus:

• Struktur (Rollen, Takt, Artefakte wie Decision-Log und Fokusboard),
• Haltung (psychologische Sicherheit, Feedback-Kultur, Mut zur Klarheit),
• und einem klaren Rahmen dafür, was Führung in eurem Kontext bedeutet.

Genau hier setzt die Art von Teamentwicklung an, die wir mit Decision-OS und den Firmenworkshops in Berlin machen. Es geht nicht darum, „nettere“ Teams zu bauen – sondern Teams, die Entscheidungen tragen können.

Fünf klassische Irrtümer in der Teamentwicklung

Bevor wir uns anschauen, wie eine entscheidungsorientierte Teamentwicklung konkret aussieht, lohnt ein Blick auf fünf verbreitete Irrtümer:

1. „Wir brauchen erst Vertrauen, dann können wir Entscheidungen klären.“

Vertrauen ist wichtig – aber es entsteht nicht im luftleeren Raum. Wenn Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungswege unklar sind, erzeugt das strukturellen Stress, den kein Floß der Welt kompensiert. Oft wird das Label „Vertrauen“ benutzt, um Konflikte zu vermeiden, die eigentlich strukturell sind: Wer entscheidet was? Mit welchem Mandat? Bis zu welcher Budgethöhe?

2. „Teamentwicklung = Wir machen mal was zusammen draußen.“

Ein externes Setting kann hilfreich sein, um Abstand zu gewinnen. Aber wenn ihr draußen am See Dinge besprecht, die drinnen im Alltag nie einen strukturierten Platz haben, entsteht ein Bruch: ein „Workshop-Ich“ und ein „Alltags-Ich“. Wirkungsvoll wird Teamentwicklung erst, wenn sie direkt in konkrete Routinen übersetzt wird – Jour Fixes, Weeklys, Monthlys, QBR.

3. „Wir brauchen mehr Soft-Skills, dann wird das schon.“

Soft-Skill-Trainings können sinnvoll sein. Aber wenn die strukturellen Rahmenbedingungen nicht passen, landen Führungskräfte in einem Dilemma: Sie wissen theoretisch, wie gute Gespräche laufen – können es aber in ihrer Realität nicht anwenden, weil Entscheidungsrechte und Takt nicht geklärt sind. Ich habe dazu einen eigenen Artikel geschrieben: „Hört auf, eure Persönlichkeit zu optimieren – fangt an, euer Entscheidungssystem zu fixen.“

4. „Teamentwicklung ist ein HR-Thema.“

Sobald es um Entscheidungen geht, ist Teamentwicklung ein Führungsthema. HR kann begleiten und Prozesse aufsetzen – aber ob ein Team wirklich andere Entscheidungen trifft, hängt von Mandaten, Governance und dem gelebten Operating Rhythm ab. Genau dort liegt der Hebel von Decision-OS.

5. „Wir haben keine Zeit für sowas.“

Das ist oft der ehrlichste Satz – und gleichzeitig der gefährlichste. Denn die Opportunitätskosten von Entscheidungsstau, Meeting-Overload und Rework sind enorm. Mit dem ROI-Rechner und dem Mitarbeiter-Vollkostenrechner könnt ihr schnell sehen, was euch unklare Entscheidungen pro Monat kosten. Dagegen sind ein paar fokussierte Workshop-Tage sehr günstige Investitionen.

Wie entscheidungsorientierte Teamentwicklung konkret aussieht

Wenn wir in Berlin mit Teams arbeiten, folgt die Teamentwicklung einem klaren Muster. Drei typische Bausteine:

Baustein 1: Ehrliche Diagnose (statt Wohlfühl-Check-in)

Wir starten nicht mit „Wie geht es euch?“, sondern mit einer strukturierten Diagnose:

• DVI (Decision Velocity Index): Wie schnell kommen Entscheidungen wirklich zustande?
• MFI (Meeting-Fokus-Index): Wie viel Kalenderzeit verbrennt ihr in Meetings ohne Output?
• Decision Readiness Audit: In 10 Fragen zur Ehrlichkeit über eure Entscheidungsfähigkeit.

Das Ergebnis ist kein diffuses Bauchgefühl, sondern ein klares Lagebild – inklusive Konfliktzonen, in denen Entscheidungen regelmäßig stecken bleiben.

Baustein 2: Rollen, Rechte & Takt klären

Auf Basis der Diagnose klären wir, wie das Team künftig entscheiden will. Typische Ergebnisse:

• eine RACI-Matrix für 2–3 zentrale Prozesse,
• ein Operating Rhythm mit klaren Weeklys, Monthlys und QBR, angelehnt an diesen Artikel,
• und eine Decision-Governance, die festhält, welche Entscheidungen auf welcher Ebene getroffen werden.

Dieser Schritt ist selten spektakulär – aber er verändert die tägliche Zusammenarbeit massiv.

Baustein 3: Entscheidungsroutinen verankern

Im nächsten Schritt geht es darum, neue Routinen so leichtgewichtig zu bauen, dass sie im Alltag überleben. Typische Elemente:

• ein gemeinsames Decision-Log, das festhält, wer was wann entschieden hat,
• ein visuelles Fokusboard (z. B. in Miro, Jira, Asana oder einfach in Excel),
• eine Meeting-Agenda-Light für Entscheidungsmeetings,
• und 15-Minuten-Check-ins, in denen Blocker und Entscheidungen systematisch adressiert werden.

Das ist der Moment, in dem Teamentwicklung spürbar wird: weniger Schleifen, klarere Prioritäten, weniger Drama um jede einzelne Entscheidung.

Psychologische Sicherheit: Ohne sie bleiben neue Strukturen leere Hüllen

Struktur alleine reicht nicht. Damit ein Team mutig Klartext reden und Entscheidungen wirklich tragen kann, braucht es psychologische Sicherheit. In Change-Projekten ist das besonders sichtbar: Wenn Menschen Angst vor Gesichtsverlust oder Sanktionen haben, werden sie kritische Themen nicht ansprechen – egal, wie gut eure Rollen oder Prozesse aussehen.

In „Psychologische Sicherheit in Change-Projekten“ gehe ich im Detail darauf ein, warum Haltung ohne Struktur verpufft – und Struktur ohne Haltung zynisch wirkt. Für Teamentwicklung heißt das: Ihr braucht beides. Klare Leitplanken und Räume, in denen Widerspruch erlaubt ist.

Warum Berlin ein guter Ort für „Entscheidungsmuskeln“ ist

Berlin ist als Standort spannend, weil hier sehr unterschiedliche Welten aufeinander treffen: Scale-ups, klassische Mittelständler, öffentliche Hand, Non-Profits. Viele Teams arbeiten hybrid, manche komplett remote, andere noch stark vor Ort. Das macht Teamentwicklung anspruchsvoll – aber auch voller Hebel.

Aus meiner Erfahrung sind Berliner Teams oft bereit, Dinge zu testen – solange klar ist, wofür. Wenn ihr Teamentwicklung explizit mit eurem Entscheidungssystem verknüpft, bekommt ihr deutlich mehr Akzeptanz, als wenn es „nur“ um Atmosphäre oder Teamgefühl geht.

Fazit: Teamentwicklung, die Entscheidungen trägt

Teamentwicklung ohne Floßbauen heißt nicht, dass ihr nie wieder Spaß haben dürft. Es heißt: Ihr richtet eure begrenzte Zeit und Energie auf die Dinge, die euren Alltag wirklich verändern – Entscheidungswege, Rollen, Takt und Sicherheit im Miteinander.

Wenn ihr in Berlin ein Team habt, das gerade

• in Entscheidungsstau steckt,
• unter Meeting-Overload leidet,
• oder vor einer größeren Veränderung steht,

dann ist jetzt ein guter Zeitpunkt, eure Entscheidungsmuskeln gezielt zu trainieren – statt noch ein Event in den Kalender zu schieben.

Ein 30-minütiges Erstgespräch reicht meist, um zu klären, welches Format und welcher Umfang für euch sinnvoll ist – von fokussierten Teamtagen bis zum vollständigen 14-Tage-Setup mit Decision-OS.